ledelse

På veien mot ekte lykke. Del 1 av flere..

Det har vært stille fra meg en stund. Jeg har vært på jakt. Etter forståelse og fakta som alltid. Men denne gangen har det tatt tid. Jeg har dessuten innsett at jeg trenger mer tid, og at dette temaet ikke kan dekkes uten å bruke mange ord. Jeg skal derfor skrive en serie poster, og det skal handle om lykke eller snarere det å blomstre. Begrepet «menneskelig blomstring» er sannsynlig nytt for deg, men det er et ord vi skal se nærmere på. Inntil videre holder det å vite at slik blomstring kjennetegnes gjennom opplevd lykke hos mennesker. Gjennom positive opplevelser som skaper de gode kjemiske prosessene i kroppen. Forskningen jeg for øyeblikket tar et dypdykk i stammer fra psykologi, adferdsøkonomi og kognitiv nevrovitenskap. Målet er å bruke ord som jeg og du forstår for å gjenfortelle resultatene av denne forskningen, og gjøre det om til noe vi kan dra nytte av i våre liv.

Image

Motivasjon blir brukt som begrep for å forklare hvorfor en person gjør som hun gjør. Det er hva som får oss til å gjøre en handling. Enten det er å hente seg et glass vann, eller lese en forskningsrapport i et forsøk på å bli litt klokere. Motivasjon kan omtales som de kreftene som settes i sving biologisk, følelsesmessig, sosialt og gjennom vår egen tolkning av disse. Det hele starter med det siste. Tolkning og forståelse.

For at ikke hjernen vår skal «brenne opp», er den konstruert til å jobbe minst mulig, samt effektivisere alt som effektiviseres kan. Hjernen er en muskel på lik linje med lårmusklene dine. Om du setter deg på huk i «hockey», er det begrenset hvor lenge du kan sitte før musklene sier fra at nok er nok. Det er ikke fysisk mulig på et tidspunkt å sitte lenger. Skal du fortsette, trenger du en pause. Så kan du prøve igjen, men denne gangen er jeg ganske sikker på at du kan sitte kortere enn første gang. Slik kan du fortsette til du til slutt ikke klarer å sitte mer enn et par sekunder til tross for hvilepausen. Musklene dine trenger restitusjon. Det vil si at fibrene i muskelcellene må bygges opp igjen før du kan utsette dem for denne aktiviteten igjen. Forenklet kan man si at det samme gjelder for hjernen. Den blir sliten, og den trenger hvile og restitusjon.

Gjennom en normal dag tar vi mennesker omtrent 600 beslutninger. De aller fleste beslutningene handler om rutine, og har ingen kompliserte valgmuligheter. Skal du ut av huset, tar du helt underbevisst beslutningen om å ta ytterdøra. Dette til tross for at du ikke har undersøkt med stoppeklokke om det er raskere å gå ut et vindu eller en terrassedør om du har en. Det er intuitive vurderinger og læring som har gitt deg en «oppskrift» på hvordan forlate huset best mulig.

Image

Intuitive vurderinger preger oss i dag, og preget oss i enda større grad før i tiden. Det er ikke så rart at man trodde verden var flat, når eneste mulighet for observasjon var fra bakken og alt man så var at bakken var flat. Intuitiv vurdering betyr at man vet at noe føles riktig selv om man ikke vet hvorfor. I eksemplet med at du bruker ytterdøren til å forlate huset vet du ikke hvorfor. Du antar. Du har som sagt ikke fremskaffet nøyaktige fakta for å vurdere dette alternativet som det beste. Dette er et viktig poeng i denne første posten om lykke. Det er nemlig slik vår oppfatning og tolkning av oss selv og verden rundt oss, i stor grad baseres intuitive vurderinger. Noe som medfører at vi lar oss motivere av feil ting, og tar gale eller mindre effektive beslutninger i forhold til å oppnå lykke.

Jeg ønsker at vi sammen skal komme frem til hva vi tror gjør oss lykkelige, hva som faktisk gjør oss lykkelige, og hva som forhindrer oss i å gjøre oss lykkelige. Fordi det vil gi oss en bedre forståelse av hva som bør motivere oss, og hvordan vi kan ta bedre beslutninger. Har du noen forslag til saker og ting som gjør deg lykkelig eller som du mistenker at du tror gjør deg lykkelig men egentlig ikke? Del dem gjerne. I neste post skal jeg gjenfortelle fakta som viser at de uten barn er mer lykkelige enn de med barn. Og ikke minst at det å få barn faktisk gjør mennesker mindre lykkelige i livet. Følg med.

Advertisements

Tips til lederen I: Om å behandle andre

Det å lede andre handler ikke bare om å være ansatt som leder i en bedrift eller organisasjon. Man leder som forelder, som samboer, og i en rekke andre mellommenneskelige situasjoner eller forhold. Uansett må en kjedelig og teoretisk definisjon av ledelse til for å starte et sted: «Ledelse kan betraktes som prosessen å influere en eller flere menneskers handlinger vedrørende deres streben etter en målsetting og måloppnåelse».

Image

Personlig mener jeg at vi «leder» alle våre forhold til andre. Kolleger, venner og familie. Noen mener at det dreier seg mer om å selge, fordi vi forsøker å påvirke andre til vår egen fortjeneste. Misforstå meg rett, jeg sier ikke at vi utnytter hverandre i ordets rette forstand, men tenk litt på det. Vi er jo sammen med andre fordi det får oss til å føle oss vel. Om det er slik at vi selger, eller leder er ikke så viktig med tanke på at dette ikke handler om å sette ord på det hele. Poenget er å fremme noen avgjørende punkter for å samhandle med mennesker. Spesielt om du ønsker å påvirke dem eller lede dem mot et mål.

I mellommenneskelige forhold er det en avgjørende faktor som er forutsetning for samarbeid. Gjensidig respekt og trivsel. Har du noen som mistrives eller som ikke føler seg respektert av deg som menneske, vil du ha et stort problem med å lede dem. Årsaken er et negativt fokus, som tilsier at følelser styrer vedkommende i så stor grad at rasjonell oppgaveløsning blir tilnærmet umulig. Skal man være leder, må man vise at man bryr seg om folk. Man må behandle folk godt, og sørge for at de ikke har plager som står i veien for arbeidet de skal gjøre.

Image

Iboende i mennesket, er behovet for å forstå mening. Det er ganske logisk, at vi er nødt for å være utstyrt med en eller annen form for regulering i forhold til å bruke krefter på noe som gir oss noe. Uten dette hadde vi sjonglert gulrøtter rett ut av evolusjonen og historien. På grunn av dette behovet vil jeg peke på det første du bør tenke på om du skal lede noen:

Forklar folk meningen.

Du klarer å få folk til å gjøre ting de ikke forstår meningen med også, men ikke vil de motiveres, og ikke vil de lære noe som helst av det heller. Noe av det ondeste man kan gjøre mot mennesket uten å fysisk skade det, er å be det gjøre helt meningsløse oppgaver. Som å grave et hull i bakken, for så å fylle det igjen. Det er derfor ikke så rart om man møter motstand når man ber folk gjøre ting de ikke helt ser hvorfor de blir bedt om å gjøre. Faktum er at vi veldig ofte glemmer denne detaljen. Spesielt til barn. Så fortell ungene hvorfor du vil at de skal gjøre som du sier. Du blir ikke noe mindre «sjef» av den grunn. Du blir bare en bedre en.

Image

Når det kommer til ledelse, snakker vi egentlig om motivasjon av andre. Som nevnt tidligere, er ingen motivasjon bedre enn den vi skaper oss selv. Den indre motivasjonen. Motivasjon som utelukkende skapes utenfra er ikke like effektiv, men man kan likevel vekke deler av den indre motivasjonen om man tilnærmer seg riktig:

Gi folk en følelse av frihet til å velge.

Mange har nok opplevd såkalt mikroledelse. Det vil si at en leder forklarer i minste detalj hvordan en oppgave skal gjøres. Som regel dreier ledelse seg om å få folk til å gjøre de rette tingene til riktig tid. Om du gir folk friheten til å løse oppgavene sine innenfor et gitt sett med rammer, vil du se langt bedre resultater enn om du bedriver mikroledelse. Gir du folk ansvar for å løse en oppgave med valgfri metode, vil ansvarsfølelsen gi en indre motivasjon fordi ansvar og frihet til å komme opp med løsning skaper eierskap til oppgaven. Ikke minst gir det følelsen av mestring når oppgaven er utført. Mestringsfølelse er ekstremt viktig for læring og videreutvikling hos mennesker.

Image

Hvor vanskelig en oppgave oppfattes vil ha stor påvirkning på motivasjonen på den man forsøker å lede. Man kan enkelt si at forskjellen fra ikke å våge å gå løs på en oppgave, og det å ønske seg en vanskelig oppgave, er graden av kontroll man føler man har. Med kontroll menes troen på at man vil lykkes.

Utvis derfor høye positive forventninger.

Mennesker som har litt liten tro på seg selv vil derfor vegre seg, men gjennom klart å uttrykke positiv forventning til utfallet og understreke muligheten for å be deg om hjelp vil de aller fleste gå løs på oppgaven du ber dem om. Er oppgaven stor, kan det være smart å dele den opp i mindre delmål om mulig. Slik at følelsen av mestring og kontroll øker underveis, slik at også motivasjonen øker. Mennesker trives når de gjør fremskritt. Samtidig trives vi også om vi kan gjøre minst mulig. Ved å stille høye forventninger øker presset, som egentlig betyr stressfølelsen. Stress er selve drivstoffet i motivasjon, og er utelukkende positivt om det kontrolleres. Derfor er det viktig at vi uttrykker forventninger med et positivt fortegn slik at vi viser at vi har tro på et positivt resultat. Dette fører til at de selv vil tro, og en av de største barrierene mot et mål er forsert. Forventninger tar, som du forstår, ut potensial i folk. Mange misforstår dette punktet, og mange ledere er redde for å stille for høye forventninger. Dette krever litt trening, men lykkes man vil man virkelig se resultater.

Image

Det siste punktet jeg vil nevne i denne sammenheng, er også svært viktig for læring, men kanskje viktigere for trivsel og videre vilje for samarbeid. Mennesker er medfødt et sosialt behov som handler om aksept. Det å få folk til å føle seg sett og verdsatt, er derfor avgjørende i godt lederskap.

 Gi folk tilbakemeldinger på sitt arbeid.

Men her er det også mange feller. Tilbakemeldinger kan være et tveegget sverd om det brukes feil. Første bud er alltid å gi tilbakemelding på innsats og ytelse. Gis konsekvent tilbakemelding på resultat, kan et resultatfokus komme i veien for kvalitet. Folk kan begynne å jukse, slurve og gjøre ting feil på veien mot å oppnå et resultat enklest mulig. I tillegg bør tilbakemeldinger gis når det kanskje ikke forventes. Folk trenger anerkjennelse, men man trenger ikke gi folk stående applaus hver gang de gjør en enkel oppgave.

Lærer du deg å mestre disse få, men grunnleggende elementene i lederskap, vil jeg garantere deg at du passerer en svært stor andel ledere og deres prestasjoner i løpet av svært kort tid. Jeg har selv studert hundrevis av ledere på ulike nivåer, og jeg har gang på gang sett at elementene nevnt her er gjengangere som forklarende elementer i forskjell på de gode og de dårlige lederne.

Skal du bli bedre på disse, bør du sette deg ned og skrive dem ned med dine egne ord. Forstå hva det betyr for deg. Du må adoptere dem som dine egne, slik at de kan utføres naturlig. Tenk igjennom situasjoner hvor du kan forsterke det du gjør i dag, eller innføre dem om du ikke er så flink som du kan være. Et stalltips er også å øve inn ett punkt av gangen. Bruk noen måneder på å få det inn under huden, så kan du gå videre til neste punkt. Bruk gjerne noen av dem du ønsker å lede til å gi deg tilbakemelding på dine nye tiltak. På den måten kan du se om du gjør fremskritt, eller om du må justere metodene dine.

Om beslutninger: Nøkkelen til å forstå oss selv

DecisionJeg mener jeg lenge har forstått grunnleggende prinsipper bak det som skal til for å få til ting i livet. Enten det er endring av vaner eller det å gjøre mer av noe for å bevege seg mot et mål. Etter hvert som jeg har skrevet om dette og fordypet meg ytterligere har jeg nå hatt et «gjennombrudd» gjennom forståelse av hva som binder alt sammen.

La meg også legge til at forståelse av hva som skal til ikke automatisk fører til at jeg eller du er i stand til å gjennomføre alle endringer eller oppnå alle mål som settes. Noen av hovedårsakene til dette har jeg belyst flere ganger tidligere her:

https://intervensjon.wordpress.com/2013/05/03/om-selvkontroll-fodt-sann-eller-blitt-sann/

En liten gjentakende klargjøring først. Tenk på det å knyte skoene dine. Tenk tilbake til tiden hvor du lærte teknikken for å lage løkkene, over og under, og stramme til. Det var knot. Det var kanskje frustrerende. Men så begynte det å sitte. Etter den dagen har du ikke trengt å tenke over hvilke fingre som skal hvor, og hvilken løkke som skal over og under. Du bare gjør det. Automatisk. For de som har førerkort på bil er det akkurat det samme. I begynnelsen føltes det som 100 ting som skulle tenkes på samtidig. Gir og gass og clutch og speil og kjørefeltet virket smalere enn bilen. I dag går alt det der av seg selv. Man «tenker ikke». Det som skjer er at hjernens analytiske og «trege» del programmerer hjernens raske automatiske del til å lagre «oppskriften» på hvordan knyte sko eller kjøre bil. Det er derfor man også sier at øvelse gjør mester. Man kan lære seg det aller meste, bare man trener nok og riktig.

Hele årsaken til den automatiske hjernen er at vi skal slippe å bruke masse energi og krefter på alt vi gjør hele tiden. Tenk bare på antall beslutninger som tas i løpet av dagens første 2 timer. Hvilke sokker, hvilken sokk skal på hvilket ben, skal jeg sette på undertøy før sokker, skal jeg sitte eller stå når jeg tar på sokker, skal jeg være stille og hensynsfull fordi andre sover, eller kan jeg skru på lys og «bråke» fordi alle alt har stått opp. Dette er beslutninger du tar helt ubevisst. Med hjelp av hjernens automatarkiv som kobler disse tingene lynraskt for oss og setter oss i bevegelse.

Men her kommer også utfordringen. La oss ta et svært enkelt regnestykke:

En ball og et balltre kostet til sammen 110 kr. Balltreet koster 100 kr mer enn ballen, hvor mye koster ballen?

Svaret kommer til deg umiddelbart, antakelig. Men svaret er ikke 10 kr. Gjør en kontrollregning. Dersom balltreet koster 100kr mer enn ballen må ballen koste 5kr. Fordi 5kr + 105kr = 100kr.

(Mange tusen av verdens beste studenter har blitt testet på dette, og en signifikant andel svarer 10kr. Det handler altså ikke om intelligens.)

Dette regnestykket illustrerer hvordan den automatiske hjernen kjenner igjen en tilsynelatende enkelhet i regnestykket, og den analytiske delen får «fritak» fra regnestykket. Dette er et eksempel på at vi kan løse oppgaver vi er overbevist om at vi gjør riktig, men faktisk gjør feil uten at vi forsøker å verifisere om vi har gjort det riktig. Husker du på skolen, hvor vi kontrollregnet etter vi hadde gjort en utregning. Dette for å unngå denne typiske feilen, ved at vi bruker den «dumme» men raske og automatiske delen av hjernen til å løse oppgaver.

Hva betyr dette for deg i din jobb? Kan det være du burde verifisere svarene du kommer frem til litt oftere?

thinker

SÅ! Til poenget. I en hverdag hvor dagene eller strukturen i dagen ofte er preget av likhet. Gjerne i kombinasjon med litt stress og følelser, er den analytiske delen lite tilgjengelig. Vi orker rett og slett ikke å bruke den så mye, fordi det krever for mye av oss. Husk at hjernen er en muskel som må hvile den også, og den trenger energi i form av karbohydrater (glukose). At den analytiske delen er lite tilgjengelig fører til at vi tar enkle valg, vi gjør det som er mest mulig behagelig for oss, og det som er raskest og best akkurat der og da. Vi verifiserer ikke beslutningene våre. Det er ikke en gang sikkert vi får med oss at vi beslutter ikke å beslutte.

Her er min store oppdagelse. Nøkkelen er å ta kontroll på beslutningene og forstå på hvilke tidspunkter man tar beslutninger. Bevisst eller ubevisst.

Dersom jeg beslutter at jeg ikke skal ta et valg, bevisst eller ubevist, om hva jeg skal ha til middag i morgen, vil konsekvensen være at jeg står sulten ved middagstid uten en anelse om hvor jeg skal begynne for å lage mat. Beslutter jeg i dag at jeg skal lage lapskaus, så dukker det opp en rekke andre oppgaver som gjør at jeg er forberedt til å lage lapskaus til middag i morgen. Jeg må se om jeg mangler ingredienser, og gjør jeg det må jeg legge inn en plan om å reise til butikken for å handle eventuelt gå i fryseren for å ta opp noe derfra. Skal jeg reise i butikken må jeg beslutte riktig tidspunkt for det, sett i sammenheng med alle planer ellers.

Noe av årsaken til at jeg har klart å tilvenne meg et forholdsvis høyt antall treningsøkter i uka, er fordi jeg tar beslutning om å gjennomføre dem allerede søndag før uken starter. Jeg har inngått en avtale med meg selv om at så fort beslutningen er tatt om trening f.eks. torsdag morgen, så er det NOEXCUSE. Vær, rennende neste, vondt i viljen, mer interessante alternative ting å gjøre osv. Fordi beslutningen er tatt, vil jeg på onsdag gjøre det enda lettere for meg selv, ved å lade pulsklokke, legge frem treningstøy og nødvendig annet utstyr. Samt legge en plan for at jeg stiller til treningstidspunktet med mat i magen. Altså et mellommåltid eller tilsvarende.

Årsaken til at folk feiler er at de ubevisst unngår å beslutte trening, fordi de tror de kan klare det impulsivt. At når torsdag kommer så tenker de: «Hey, nå skal jeg jammen trene litt». Joda. Noen klarer det, og noen klarer det en gang i mellom. De færreste klarer det over tid. Fordi man påvirkes av hvor sliten man er, hvordan humøret er og alt rundt oss. Se bare eksplosjonen etter nyttår ved treningssentrene. Dette kommer av at folk har brukt nyttår til bevisst å beslutte å trene mer. Men uten et system i form av en plan faller en etter en av lasset. De tar ikke kontroll på beslutningene i hverdagen lenger. Autopiloten overtar, og bortforklaringene koker over: Har ikke tid, det var ikke noe for meg likevel, liker ikke, orker ikke, gidder ikke, kan ikke. For det er en annen egenskap hjernen vår har. Den skal beskytte vår stolthet, så vi finner alltid noe å skylde på fremfor å gå i oss selv og forsøke å finne ut hvorfor vi er så forbanna late.

Det å forstå beslutningstidspunktene dine kan du enkelt gjøre ved å analysere din egen adferd. Tenk på hva som skjer om morgenen. Hva som skjer i løpet av arbeidsdagen, og hva som skjer etter jobb. Handler det om gode matvaner, tas beslutningen ofte i forbindelse med måltidet. Gjerne ubevisst: «Bare denne lunsjen, i morgen skal jeg være flink». Det går ikke et hundredels sekund å komme frem til beslutningen. Og den er forsterket av en bortforklaring som helt sikkert er en løgn. For den samme beslutningen tas ved neste lunsj. Eller kanskje i form av «Det ble ikke noe i går, så jeg driter i det også i dag. NESTE UKE! Jeg lover».

Ta beslutningen dagen før da, vel? Sett på ringeklokka så du husker å visualisere morgendagens lunsj. Si høyt: I morgen skal jeg spise salat til lunsj. Den skal jeg kjøpe på KIWI, og jeg skal ha salat, paprika, agurk og reddiker. Og kylling. Har de ikke det, skal jeg ha…… Sannsynligheten for at du gjør dette, er uendelig mye høyere enn om du utsetter beslutningen til du står der sulten fristet av alt annet og med en autopilot som ønsker at alt skal gå raskt og være mest mulig behagelig for deg der og da.

Svært mange lager handleliste før de går i butikken. Dette er ingenting annet enn å ta beslutning om hva som skal kjøpes før man står der. De som lager handlelister kjøper mindre på impuls, og de har som regel et sunnere kosthold. I tillegg bruker de mindre penger på mat. Vinn vinn vinn.

Som du forstår faller det tilbake på planen. På et system som sørger for at du tar bevisste valg. Og det krever en «arena» hvor du tar deg tid til å se frem i tid. At du visualiserer ulike senarioer og beslutter i et konsentrert øyeblikk utfallet av disse.

Gå rett på beslutningene dine. Ikke la de bli tilfeldige eller utsatt. Ikke tillat den late automathjernen din styre dine valg, for den velger ikke alltid det som er best for deg.

Nøkkelen er der, det er bare å utnytte den.

Mindfulness

NAV del2: Hvem er egentlig din kunde?

I forrige innlegg forsøker jeg å legge frem et poeng i at NAV-dirketør Joakim Lystad og hans øvrige ledelse bruker mer tid og ressurser på å tilfredsstille politikernes kontrollbehov, enn å yte service ovenfor sine kunder: Brukerne. I dette innlegget ønsker jeg å få deg til tenke på om din adferd i hverdagen skaper verdi for dine «kunder», eller om du er i samme situasjon.

 

Her til lands er vi nå snart 9 av 10 som arbeider i tjenesteytende jobber. Altså tilbyr vi ikke alene et produkt, men en tjeneste i tillegg eller alene. Det betyr igjen at selve verdiskapningen skjer i det vi møter kjøperen, eller brukeren av tjenesten. Vi selger oss selv i stor grad.

Jeg skal forklare dypere: Som sekretær ville du arbeidet med å ta telefoner, gjøre notater og organisere for en eller flere andre. Verdien av at du er på jobb skapes i at du avlaster andre, slik at de kan fokusere på verdien de igjen er satt til å skape. Gjør du en god jobb er du av stor verdi, gjør du en middelmådig jobb er du av middelmådig verdi. Nettopp fordi at din avlasting medfører lavere verdiskapning hos andre. Bidraget ligger i å gjøre andre gode og effektive, som igjen skaper verdi.

 

La oss ta lærere. Her må vi se verdien i et større perspektiv, nemlig verdien som generelt skapes gjennom folks utdannelse. Dette skaper verdi på mange måter, både i form av at et samfunn med mange utdannede koster samfunnet mindre å drive, og at de er mer innbringende til samfunnet i form av verdiskapning. Læreren er altså tjenesteytende i form av sin indirekte tjenesteytelse til samfunnet og staten.  Det direkte bidraget er selvfølgelig til hver enkelt elev, ved å gi disse den beste forutsetning for å bidra til verdi i sin fremtid.

 

Så kommer utfordringen mange sliter med bevisst eller ubevisst. Vi er mennesker. Med alt dét innebærer, både på godt og på vondt. På grunn av at vi er mennesker med våre feil, har vi ledere eller sjefer tilhørende stort sett alle jobber. Hadde vi vært perfekte roboter hadde i ikke trengt ledere. Men nå er vi en gang ikke perfekte, og derfor har vi altså sjefer. Også det på godt og på vondt.  Noen sjefer skaper verdi, andre ikke. Det kommer helt an på hvordan de ser sin rolle og hvordan de gjør sitt arbeid. Og ikke minst, hvem de ser på som sin kunde og hvilke intensjoner de har.

 

Tilbake til arbeideren. Veldig ofte gjør arbeideren en god jobb. Men like ofte er arbeideren lite opptatt av for hvem den gode jobben gjøres. Er det for sjefen? Eller er det for en kollega? Kanskje for en kunde? Uansett om du jobber direkte med «ekte kunder» eller ikke, er sjefen din sjelden «kunden» du skal gjøre en god jobb for. Til tross for det, finnes en iboende kraft i oss mennesker som gjør at vi søker anerkjennelse hos sjefen eller hos andre som har innflytelse og makt. Vi ønsker å bli sett, vi ønsker å imponere og å bli anerkjent for det vi gjør.

 

I politiet har dette kommet tydelig frem det siste året. Det er viktigere å gjøre en god jobb for sjefen, enn for kunden: Samfunnsborgeren. Men det er vel fortsatt sånn, at politiet er opprettet for å holde lov og orden, for å skape trygghet og opprettholde muligheten for at vi andre «uforstyrret» kan skape verdier i hverdagen? Denne feilprioriteringen skjer ikke bare i politiet, det skjer overalt, og jeg ser det ukentlig. Folk bruker verdifull tid på å skape noe som ikke betyr noe av verdi. Det ser bare ut som de gjør en god jobb for sine sjefer. Enten fordi de har et for stort behov for å bli sett, eller fordi de har en plan om å gjøre karriere, eller kanskje disse er sammenfallende. Men trenger ikke skape verdier for å gjøre karriere. Det er bare å være litt smart og litt kynisk, og sørge for at man gjør de tingene som sjefen er mest opptatt av. Uavhengig om det skaper verdi, uavhengig av om vår innsats påvirker vårt grunnleggende verdigrunnlag. Akkurat som i NAV, hvor størst innsats legges i å rapportere til toppledere og politikere. Ikke i å tjene de faktiske kundene: Brukerne. Det har man ikke tid til.  

 

Jeg setter det som alltid litt på spissen, men jeg regner med at du forstår hva jeg mener. Ansvaret ligger til syvende og sist hos sjefene og de som har den øverste beslutningen. Det må legges til rette for motivasjon til å gjøre de rette tingene for kunden. Uansett om kunden er eleven, som i lærerens tilfelle, eller om det er din kollega.

 

I tradisjonell økonomisk tenking, og i lederskap som stammer fra industriens dager, ligger fokuset i kontroll av ressurser. Når folk arbeidet på samlebånd, eller produserte enheter i timen, var man avhengig av at folk gjorde det de skulle når de skulle det, i riktig rekkefølge og hastighet. Det var enkelt å kontrollere kvaliteten, da man enkelt kunne ta stikkprøver. Ved feil kunne man også enkelt gå tilbake til den delen av samlebåndet som hadde sviktet, og utbedre. Enten ved å bytte ut folk, eller stramme opp folk. I denne tiden var ikke arbeidskraft et tema, så det hendte folk ble byttet ut oftere enn de ble trenet til å bli bedre om de slurvet eller feilet.

 

I dag er situasjonen den motsatte. Ettersom verdi skapes hver gang vi treffer en kunde eller en bruker, er kontroll så å si umulig. Arbeidsmarkedet er også presset, så vi må som oftest utnytte de menneskene vi har til rådighet. Trening av medarbeidere er et must. Men likevel forsøker storparten av organisasjonene i landet å kontrollere sine ansatte og de oppgavene de utfører. Det er en desperat jakt på å måle resultater, opprettelse av systemer og rutiner, og ikke minst er kravet til dokumentasjon mange steder vanvittig. Som i NAV, hvor man har gått fra 50 til 20 mål på fylkesnivå. 20 mål! Et normalt menneske klarer ikke en gang huske mer enn 5 ulike sifre om du ber dem om det. Langt mindre passe på at de arbeider mot 20 mål samtidig. Husk også at ytterst få av målene omhandler kunden. Verken den ekte kunden som i dette tilfellet omtales som brukeren. Eller «kunden», som kan være en leders medarbeidere. Se på modellen nedenfor:

 Image

Denne viser den tradisjonelle kontroll-strukturen vi er vant til å se. Sjefen leder (øverst) de ansatte (i midten) som skal tjene kundene (rødt). De som har vist seg svært suksessfulle, og som klarer å optimalisere verdiskapningen i sine organisasjoner tenker på en litt annen måte:

 Image

Kundene (i rødt) leder de ansatte (i midten), som får støtte av sjefen (nederst). Det er dette man bør se hos de som påberoper seg et kundefokus. Og som nevnt gjentatte ganger, trenger ikke kunden å være en kunde, det kan like godt være din kollega, din elev eller din bruker. I organisasjonene som virkelig får det til, er alle bevisst hvem de yter service for. Hva som er deres verdi, og hvem som er deres «kunde». Ledelsen har lagt til rette for dette, man har gått fra kontroll til selvkontroll. Fremdeles innenfor en form hvor man har rammer for hva man kan og ikke kan gjøre. Magien i det er at folk motiveres og blomstrer. Det blir klart hva deres egentlige oppgave er, og de får lov til å bruke tiden sin på det som betyr noe. Ettersom alle har samme fokus, og det blir gjennomsiktig hva som betyr noe, vil også ukulturen med å gjøre noe for å fremstå som viktig eller dyktig reduseres. Søker man anerkjennelse, skal man søke den hos de man yter service ovenfor gjennom utmerket service.

 

Selv om din organisasjon kanskje ikke er rigget, vil jeg likevel oppfordre deg til å tenke igjennom følgende: Hvem er din kunde? Og hvor god service gir du?

 

God helg.

Di pyse! Hva er det du er redd for?

Se for deg at du sitter i en forsamling mennesker, og en eller annen person løper rundt mellom alle menneskene for å plukke ut en håndfull frivillige som skal intervjues, være med på noe på en scene eller svare på noen spørsmål. Se for deg at du ser den løpende personen komme mot deg med blikket festet i deg, og du forstår at du er neste mann eller kvinne ut. Hva føler du?

Image

Vi har vel alle både sprellemenn og mer balanserte folk i vår omgangskrets. Noen elsker å være midtpunkt, de taler gjerne i forsamlinger og de har lett for å ta på seg oppgaver som involverer å synes i forsamlinger. Heldigvis, på en måte, er det fåtallet av disse folka. For det hadde vært litt slitsomt om det konstant skulle være konkurranse om å få mest mulig oppmerksomhet. Men på en annen side, er det noe grunnleggende i forskjellen mellom sprellemennene og de mer balanserte menneskene. Ut i fra din følelse i den tenkte situasjonen beskrevet innledningsvis, kan du kategorisere deg selv. Følte du et snev av frykt, og et behov for å gjemme deg litt bort, er du nok en av de mer balanserte. Følte du spenning og glede, er du sannsynligvis en sprellemann. Ha meg unnskyldt mine navn på disse to mennesketypene, det er verken på godt eller vondt jeg bruker noen av dem.

Noe jeg har hørt svært mange ganger i livet, er folk som uttrykker at «de ikke liker å snakke foran større forsamlinger». Om du spør hvorfor, får du gjerne til svar at det bare er slik. Da har jeg boret mer i svaret, og gjerne fått høre at de er redde for å gjøre seg bort og hva alle andre skal mene om dem da. Det er med andre ord alle andres mening som er avgjørende. Selv snakker jeg i forsamlinger hver dag. Jeg kan fortelle at det er helt ufarlig. En gang i mellom kan det til og med hende at de andre gir positiv tilbakemelding. Og får man negativ tilbakemelding, ja da er det vel strengt tatt en gave. I form av at man kan være litt mindre redd for å gjøre samme feil neste gang.

Det er nemlig sånn, at folk ikke tror på seg selv. Det er hele problemet. De aller fleste andre tror på deg. Om du reiser deg i en forsamling og forteller en vits, god eller dårlig, så vil sannsynligvis over halvparten av de andre misunne deg for at du faktisk tør å stå der. Fordi samtlige er akkurat som det du var: LIVREDD! For ingenting. Bryter man det ned til de psykologiske aspektene, finner man at det hele handler om tro på seg selv, og frykten for å feile. Av en eller annen avsindig grunn, er de aller fleste mennesker redd for å feile fordi det sier noe om dem som menneske. Noe som i seg selv er galskap. Vi må lære oss å skille på hvem vi er og hva vi gjør. For det er det vi gjør som er årsaken til at vi feiler, og en feil er ikke annet enn en tilbakemelding på at noe må korrigeres eller justeres til neste gang. Samtlige som er gode på noe som har blitt gode nettopp fordi de har lært av sine feil. Ta et eksempel og se på en skytter. Har bruker sin grunnerfaring og kompetanse til å avgi et første skudd. Deretter ser han hvordan han har truffet, og fortsetter på samme måte om skuddet har gitt han en bra poengsum, eller korrigerer liggestilling, pust eller annet før han skyter på nytt det neste skuddet. Han ligger ikke å er redd for å skyte fordi han kanskje ikke treffer midt i blinken.  (?)

Det er et viktig skille her. Tidligere har jeg skrevet om stress og motivasjon, og at dette er avgjørende for å få til noe å komme seg noe sted. Stress drives av press, og det er press jeg nå også skriver om. De balanserte menneskene, de som ikke tør å satse, blir paralysert av stress. Av frykten for å feile fordi det sier noe om dem som menneske. De som drivers av stress, er de som frykter det å feile fordi handlingen de gjør ikke er god nok. Om de feiler tenker de ikke engang på om det har noe med dem som person. De forsøker heller å analysere situasjonen, justere treningen og bedre sine handlinger neste gang. På den måten kan de bli bedre på det de ønsker eller streber etter. Om jeg skulle drite meg ut ved å si noe feil, være uinspirerende eller rote til i mine foredrag, så er jeg ingen mindre verdt person? Min samboer syns ikke noe mindre om meg etterpå. Eller min sjef for den saks skyld. Jeg får kanskje et spørsmål om hvordan jeg planlegger å unngå det samme i fremtiden. Noe som for øvrig er det mest pedagogiske spørsmålet som finnes for utvikling: Ansvarliggjøring.

Image

For å dra sabelen ut av sitronfromagen, og gjøre poenget helt klart: Det handler om at du har tro på at du kan endre deg selv, at du foredler råvaren du har fått ved fødsel på en best mulig måte. Talent eller ikke talent. Selv om man har aldri så gode medfødte evner tilrettelagt til for eksempel basketball, blir man ikke god uten å prøve, å øve og å trene. De som tidlig får høre at de er medfødte talenter, og som surfer på dette i begynnelsen av en tidlig karriere, blir aldri store. Fordi de ikke lærer seg kunsten av hardt arbeid. Fordi de tror at deres evner er medfødt og begrenset til det det er, vil de aldri ta stor risiko de heller. De blir balanserte mennesker, som setter seg lave mål fordi de er redde for å feile og bli «avslørt» som dårlige.

Josh Waitzkin ble født i 1976 i USA, og ble tidlig omtalt som et vidunderbarn. I en alder av 6år fanget sjakk hans interesse, fordi det ved siden av parken han lekte i, ble spilt såkalt blitz sjakk. Sjakk hvor man har svært begrenset tid til rådighet. På grunn av denne interessen, ble han fanget opp av en av de hyppig besøkende i parken, en stor sjakkentusiast og sjakklærer. Med daglige turer i «parken» og under spesifikk opplæring i blitz sjakk, ble Josh fort grisegod i sjakk. I en alder av 11 år spilte han uavgjort med Garry Kasparov, en legende innen sjakkspillet. Da han var 13 ble han nasjonal sjakkmester i USA, og som 16åring ble han internasjonal mester. Så tapte han plutselig flere spill i et mesterskap.

Josh hadde fra tidlig barndom hørt og lært at han var et vidunderbarn. Han trodde han var uslåelig i sin klasse, og fikk seg en stor overraskelse da han opp fant at det var flere andre som var bedre enn han. Dette fikk han til å søke informasjon om prestasjonsfilosofi, og forskning rundt talent og utvikling.

Image

Det er ikke så overraskende at bitene i puslespillet falt på plass for Josh, da han snart fant at talent er irrelevant i det store bildet, og at det er spesifikk trening over tid som avgjør. Med dette sluttet Josh å spille sjakk, for å gjøre et forsøk på å bli like god som han hadde vært i sjakk på noe helt annet: Tai Chi. Selvfølgelig fant han også at han hadde på mange måter bedrevet spesifikk trening i sjakk, ved å spille utallige matcher daglig i over 10 år. Han bestemte seg derfor at samme tilnærming burde fungere for å lære seg kampsport, og i dag har han 16 amerikanske mesterskapstitler og 2 VM-titler.

Josh har også skrevet en bok med tittelen «The art of learning». Lite omhandlende talent som du forstår, til tross for at han selv i mange år gikk for å være et vidunderbarn med medfødt talent. Josh fant rett og slett troen på at han kunne bli hva han ville, han våget å prøve og han har lykkes flere ganger. I år, 2013, søker han VM-tittelen i en annen kampsport som han ville lære seg å mestre: Brasiliansk Jiu Jitsu. Ser du han på tv, kan du jo se for deg dette som en person som brukte nesten sine 20 første år på sjakk. For det var det han var født til å gjøre.

Hva tror du at du kan få til de neste 5 årene? Du får ikke endret den personen du er, men du kan endre hva den du er kan og gjør. Dog ikke uten å snuble litt underveis. For det gjør vi alle.

God tur.

News flash / En liten oppmuntring: Du er ikke noe dårligere enn de beste

Image

 

Med denne overskriften håper jeg på å trekke noen andre lesere enn de som har interesse av å lese om forandring. De av dere som ikke vil eller er så interessert i forandring. Jeg skal ikke forsøke å sette deg i bås, analysere din person eller si noe om hvem du er heller. Alt jeg ønsker er å dele noen positive fakta om oss mennesker generelt. Litt for å veie opp for alt det «negative» jeg har skrevet tidligere.

Hvor enn vi snur oss i dag, ser vi «forbilder». Idrettsstjerner, modeller, folk som er berømte for sine kokkekunster eller andre meritter og bragder. Det vi må huske på, er at disse også bare er mennesker. Akkurat som deg og meg. Rundt oss er også mer «normale» folk, som også er flinkere, bedre og behersker andre ting enn det vi selv gjør. Det som er positivt er at nesten alle disse menneskene er som oss.  De har ikke superkrefter eller større hjerne enn oss. For det er nemlig sånn, at ingen er født med talent for å bli superkokk. Eller til å kunne mestre gjennomføring av Trondheim – Oslo på sykkel. Eller å se veltrent ut. De har rett og slett trent, øvd og arbeidet seg frem til å bli sånn. Forskjellen på dem og andre er at de har hatt litt andre prioriteringer og vaner.

Du har kanskje hørt om, og sett dokumentarer hvor man stiller spørsmålet: «Født sånn, eller blitt sånn». Vel, forskere har gjennom ny teknologi en gang for alle kunne bevise at vi er blitt sånn. Selvfølgelig med noen få unntak. Handicap som autisme, en del sykdommer, fysiske egenskaper som høyde og store føtter. Det forskerne har sett, er at hjernen danner nye nervebaner ettersom vi utsetter hjernen for nye ting og gjentakelse som trening og øving. Man har visst dette om muskler generelt, men ikke om hjernen (som tross alt også er en muskel). Forskningen inneholder også konklusjoner om at IQ ikke er medfødt og konstant, men en variabel som du selv kan arbeide for å påvirke.

Image

 

Det mange ikke vet, er også at superstjerne eller «forbildene» der ute, som regel har blitt drillet i det de er gode i fra svært ung alder. Gjerne i 4-5årsalderen. Ta sjakkspiller Magnus Carlsen. Han tok sin første stormestertittel som 13-åring. Allerede da han var 2-3 år gammel viste han interesse for hukommelsesoppgaver som å huske bilmerker. Dette var han ikke alene om som barn i familien, men han ble inspirert til å fortsette ved å lære seg kommunenavn og etter hvert alle verdens lands areal. Det er treningen av evnen til å huske som er Carlsens styrke. Og med så mange timers trening på det i form av sjakk, har gjort han til verdens beste sjakkspiller. Nå er det ikke så mange av oss som har drevet med spesifikk trening av hukommelse eller andre ting siden treårsalderen, heldigvis. Men så er heller ikke de fleste av oss ute etter å bli verdensmester i noe. Likevel er det ikke for sent å komme temmelig langt om det er et ønske. Se på Marc Woods, i dag en forholdsvis kjent motivator og taler. Tidligere, en helt brukbar juniorsvømmer i England. Han fikk en spesiell type kreft i ankelen som 17-åring, og måtte amputere foten. Denne hendelsen gjorde at han ville prestere mer enn noen gang i svømmebassenget. Etter en stund svømte han fortere med ett ben enn han gjorde med to. 17 år senere sto han igjen med 12 medaljer fra Paralympics. Det som skjedde med Marc var at han omprioriterte, og endret vanene sine. Mer trening, og mer riktig trening. Dette var det som gjorde han til olympisk mester. Hadde han ikke mistet benet, og funnet nye mål, hadde han trolig gitt seg som svømmer i ung alder. Eventuelt fortsatt men aldri oppnådd noe spesielt. Gå nå for all del ikke i fella å tro at Paralympics er enklere enn de vanlige lekene. Kanskje tvert i mot. Som nevnt svømte han fortere etter amputasjonen enn før. Det skal legges til at han hadde 6 timers treningsdager 6 ganger i uken med en svært dyktig svømmetrener. Han fikk etter hvert også et team rundt seg med fysioterapaut, lege og coach. For å understreke nok en gang, mener jeg ikke at du som mannen eller kvinnen i gata skal legge opp et løp med 36 treningstimer i uka. For innsatsen må stå til målsetningen.

Poenget mitt er å dele at det tempoet du svømmer i kanskje ikke er ditt raskeste. Du må ikke la deg hindre i og utforske eller finne ut av det ved å tro at du er «født til å svømme i farten du svømmer». For det er helt feil. Den du er trenger ikke være den du blir. Sky is the limit, for oss alle. So reach for the sky, om du vil selvfølgelig. Jeg tror uansett ikke du blir skuffa.

For det er hva du gjør som avgjør hva du får til. Ikke hvem du er. Husk det. Alltid om alt!

Flaks eller uflaks: Hvilken velger du?

4-leaf clover on white background

Flaks er for det første et fantastisk ord å «smake på». Si det mange ganger om igjen. Morsomt! Selvfølgelig er det også fint å ha flaks. For de som har det, da. Noen omtaler seg selv som uheldige, og at de alltid har uflaks i livet. Og gjett hvor jeg vil med dette? Det vet allerede svaret, du må ta ansvar for å ha flaks. Hvordan skal jeg lære deg i dette korte innlegget på tampen av uka.

Psykolog Richard Wiseman, ved University of Herfordshire, har forsket på flaks i over 10 år. Hans konklusjon fra flere forsøk og studier er at flaks ikke er tilfeldig. I sin bok «The Luck Factor» dokumenterer han fire grunnleggende prinsipper for å ha flaks.  

1. Troen på at du har flaks.Heldige folk skaper, merker seg og handler i forhold til tilfeldige muligheter. Dette skaper ofte nye muligheter. De har også et avslappet og positivt forhold til livet og til nye erfaringer.

2. Heldige folk er heldige fordi de bruker intuisjonen og magefølelsen sin.

3. Du må forvente flaks, være fast i troen og være påholdende i å oppnå dine mål. Flaks blir en selvoppfyllende profeti.

4. Heldige folk har en egen evne til å omdanne uflaks til flaks. De har en sterk overbevisning om at alt vil løse seg på beste måte. De har et positivt syn på livet og fremtiden.

 

Kort oppsummert kan vi summere at et høyt aktivitetsnivå, nysgjerrighet og engasjement skaper flaks. I tillegg til en generell positiv holdning.

I boken sin nevner Wiseman eksempler på forsøk for å teste om flaks er tilfeldig eller ikke: “Jeg ga både heldige og uheldige personer en avis og ba dem se gjennom den og fortelle meg hvor mange bilder det var i avisen. I gjennomsnitt tok det de uheldige personene to minutter å telle alle bildene, mens de heldige personene brukte bare sekunder. Hvorfor? Fordi på side to i avisen var det følgende budskap “Stop tellingen – det er 43 bilder i denne avisen”. Denne meldingen dekket halve siden og var skrevet i fonter som var 5 centimeter høye. Det stirret alle rett i fjeset, men de uheldige personene gikk glipp av meldingen, mens de heldige så den.”

Det som gjelder for individer gjelder også for menneskenære organisasjoner. Stor andel ildsjeler og aktivt engasjerte medarbeidere skaper en organisasjon med “flaks”. Folk med flaks er ikke bare bra for seg selv og sin egen del, men også i relasjoner med venner og familie, og på arbeidsplasser eller andre sosiale settinger.

Boken til Wiseman er god underholdning, og vil du ikke lese den kan du bare scrolle opp igjen til de 4 punktene, og sette dem inn i lista over nyttårsforsetter. Lykke til 🙂